Twitter TWTR 在高壓管理下，怎麼避免人才加速流失？

AMD拒絕天價挖角，AI人才戰為何回到文化與使命感

AMD執行長蘇姿丰表示，AMD不會像Meta那樣以高達1億美元的年薪爭取頂尖AI專家，而是更重視團隊文化、使命感與整體合作。她認為，若過度依賴少數明星人才，可能傷害既有員工士氣，也會讓企業文化失衡。 文章指出，Meta採取高額薪資挖角策略，反映其對效率與KPI的重視，但也帶來內部不平衡與員工不安的疑慮。相較之下，AMD維持高於市場的薪資水準，同時避免極端薪酬政策，強調AI技術突破更需要團隊協作，而非單一個人英雄主義。 業界觀點則認為，AI人才爭奪戰已不只是「重金挖角」的問題，企業能否在薪酬、激勵與文化之間取得平衡，將影響長期創新能力與人才留任。AMD的作法，呈現出一條不同於Meta的AI人才經營路線，也反映科技業競爭正從單點明星轉向組織韌性與團隊協作。

JPMorgan Chase 全員回辦公室，對人才與文化意味什麼？

JPMorgan Chase 宣布結束疫情期間的混合工作政策，改為要求員工每週五天回辦公室。這代表公司希望重新強化面對面溝通、團隊合作與企業文化，也反映金融業與科技業在工作模式上的不同取向。從管理角度看，固定到辦公室可能有助於提升協作效率，但也可能帶來員工對彈性與工作生活平衡的疑慮。接下來值得觀察的是，這項政策會不會影響 JPMorgan Chase 的招募、留才與內部士氣，以及其他金融機構是否會跟進類似做法。

AAPL收30%「隱形稅」、廣告喊卡？馬斯克槓上蘋果，持股該怕還是逢回看好

圖 / Shutterstock 馬斯克要和蘋果(Apple)開戰了。週一，這位特斯拉(Tesla)首席執行官兼推特(Twitter)的新掌門人在其社交媒體平臺上指責iPhone製造商取消在其網站上的廣告，並指責蘋果(Apple)向他們收取30%的費用。 在一系列推文中，馬斯克指責蘋果(AAPL)通過要求其商店中的應用程式遵守某些內容標準來壓制言論，並質疑該公司是否討厭美國的言論自由。在一條推特中，馬斯克特別標注了蘋果 CEO Tim Cook 的推特(TWTR)帳戶。 馬斯克表示，蘋果已經停止了在推特上的大部分廣告。如果這是真的，那麼蘋果未必是唯一選擇撤回Twitter廣告的公司。從 GM 和 VW 到 General Mills 和 Eli Lilly 等公司，在馬斯克混亂接管後的幾周裡，要麼放慢了在該平臺上的廣告支出，要麼完全停止了在該社交網路上的廣告投放。 馬斯克還回應了The Verge網站副主編 Jake Kastrenakes 的一條推特，該推特稱，如果推特不遵守科技巨頭的審核要求，蘋果威脅將推特從應用商店中移除。 蘋果從App Store下架應用也不是沒聽說過。2021年，該公司暫停了 Parler 應用程式，因為它沒有審核使用者內容，包括它當時所說的暴力威脅。在 Parler 同意更好地調整內容後，蘋果最終恢復了這款應用。 反復無常的馬斯克繼續聲稱，蘋果對消費者通過App Store購買的商品「秘密徵收30%的稅」。蘋果的App Store收費政策多年來一直是眾所周知的。這也是Epic在2021年對蘋果提起的反壟斷訴訟的主題。 馬斯克試圖改變公司對廣告的嚴重依賴，更多地依賴於訂閱服務。在Twitter 2021年51億美元的總收入中，有45億美元來自廣告。 馬斯克已經嘗試通過改進Twitter Blue來改變訂閱模式，允許使用者購買驗證徽章。但當酸民們購買徽章偽裝成 Lebron James 到Nestlé等公司和名人時，這一切都破滅了。 然而，如果馬斯克能讓他的訂閱計畫開始實施，他就會直接撞上蘋果30%的費用。換句話說，馬斯克最終將不得不將用戶通過App Store進行的每筆訂閱交易的30%交給蘋果。 自去年10月以440億美元收購Twitter以來，蘋果並不是馬斯克與之發生衝突的第一家公司。據《金融時報》報導，他聯繫了一些廣告商，批評他們削減了在社交網路上的廣告。 馬斯克對蘋果的攻擊也是一個危險的舉動。推特需要蘋果確保其服務可用於硬體製造商的10億多活躍的iOS設備。如果沒有蘋果，Twitter在可用用戶方面將遭遇重大挫折。 目前來看，馬斯克的不和似乎是一邊倒的。誰也不知道它是會繼續升級，還是會消失。但從他在一條推特上用一張圖片暗示他要和蘋果開戰的樣子來看，這可能不是我們聽到的最後一次這場風波。 延伸閱讀: 【美股新聞】經濟復甦來臨? 黑色星期五銷售額創紀錄! (2022.11.29) 【美股新聞】原油前景發生改變，明年價格怎麼走? (2022.11.29) 【美股新聞】傑夫-貝佐斯承諾在其有生之年捐出1160億美元的財富中的「大部分」 (2022.11.28)

Twitter (TWTR) 收購價 440 億美元，Elon Musk 說不排除裁員，員工該怎麼辦？

Elon Musk 告訴 Twitter (TWTR) 員工，他希望大幅增加平台的用戶並且不排除裁員，因為他正在努力完成他的工作。計劃 440 億美元的收購。據參加週四會議的員工稱，Elon Musk 還概述了他對言論自由的看法，並討論了外星生命的可能性。他在大約 45 分鐘的範圍廣泛的虛擬聚會中露面，標誌著這次不尋常的收購要約的另一個轉折。Elon Musk 首次與這家社交媒體公司的普通員工直接互動，幾週前他公開批評了 Twitter，貶低了 Twitter 的高管，並威脅要放棄這筆交易。自從 4 月同意收購以來，他一直表示 Twitter 過於依賴廣告，質疑其估計的虛假和垃圾郵件賬戶數量，並在 Twitter 首席執行官 Parag Agrawal 上發布了一個便便表情符號。 與其他公司一樣，Twitter 最近也採取措施控製成本，包括凍結招聘、取消一些工作機會以及要求員工減少商務旅行和支出。作為裁員的一部分，該公司表示，它還取消了原定於 1 月進行的全公司迪士尼樂園之旅。當被問及他覺得 5 到 10 年後 Twitter 的成功之處時，Elon Musk 表示，每日活躍用戶數量將大幅增加從今天的約 2.29 億到超過 10 億。他還在會議期間表示，Twitter 應該像 TikTok 一樣具有娛樂性，並且他欣賞中國應用程序微信，該應用程序在中國被大量用於電子商務和社交網絡等一系列目的。 據知情人士透露，Elon Musk 表示，他從 Twitter 上的閱讀中學到了很多東西，這是同時與很多人交流的最佳方式。當被問及他對言論自由的立場時，Elon Musk 表示，據與會者稱，言論自由和接觸自由之間的區別。他說，這意味著人們應該被允許在法律範圍內發表非常離譜的言論，但不一定應該讓他們的推文被放大並在 Twitter 上像病毒一樣傳播。

【美股新聞】SpaceX 開鍘批評 Elon Musk 員工，企業文化出事了？

圖/Shutterstock SpaceX 解僱參與批評 Elon Musk 以及公司內部信件的員工 根據 SpaceX 總裁和知情人士發給員工的一封電子郵件，SpaceX 解雇了一些員工，這些員工參與了一封批評執行長 Elon Musk 和公司內部規則的信。電子郵件顯示，SpaceX 總裁 Gwynne Shotwell 表示，公司進行了調查，並決定解僱一些參與這項工作的員工，她在信中表示，這封信轉移了員工對公司運營的注意力，她對該信的傳播方式提出了質疑。 電子郵件中並沒有說明公司解雇了多少人。據一位知情人士說，至少有兩名幫助領導這項工作的人被解雇了。該公司的一些員工最近寫了一封信，稱 Elon Musk 的公開聲明和行為，尤其是在過去幾週內的公開聲明和行為，令人尷尬和分散注意力。 這封信要求 SpaceX 管理層公開將公司與 Elon Musk 的個人品牌分開，並採取措施解決它所說的 SpaceX 的既定價值觀與其當前系統和公司文化之間的差距。Gwynne Shotwell 說，寫信的工作分散了 SpaceX 的工作注意力，包括即將發射的衛星以及預計將其巨大的星際飛船火箭系統送入軌道的首次嘗試。她說，這封信讓許多員工感到不安，稱他們感到有壓力要「簽署一些不反映他們觀點的東西」。 延伸閱讀： 【美股新聞】Google Search對於「墮胎」的搜尋結果存在誤導，立法者強力督促其改善(2022.06.20) 【美股新聞】迪士尼的 Dana Walden 掌管娛樂部門，希望停止過去的企業混亂 (2022.06.20) 【美股新聞】Apple的員工們通過工會成立的投票，準備為自己的權益發聲！(2022.06.20)

AMD 拒砸 1 億美元搶 AI 人才，為何不學 Meta 開天價？

AMD 首席執行官 Lisa Su 表示，將不會為了吸引 AI 人才而提供高達 100 百萬美元的薪水，強調公司文化與使命的重要性。 在當前競爭激烈的 AI 人才市場中，AMD 選擇不追隨 Meta Platforms 以超高薪資招募專才。CEO Lisa Su 在接受 Wired 訪問時指出，金錢並非吸引人才的唯一因素。雖然 AMD 也給予員工良好的待遇，但 Su 認為過度集中於個別明星員工的薪酬可能會損害團隊合作精神和工作文化。 Su 強調，成功企業往往能夠發揮整體效益，而不僅僅是依賴個別天才。儘管 Meta 的平台可以提供九位數的合約來吸引 AI 專家，但這些人是否真正關心技術進步仍有待觀察。相對而言，AMD 更注重招聘那些與公司使命一致的人才，以確保團隊的協作與創新能力。 此外，Su 提到，為了保持公平的晉升機制，所有員工都應經歷相同的考核流程。這種做法不僅能維護健康的工作環境，也促使每位員工共同努力實現公司的長期目標。因此，雖然 AMD 在薪資上或許不如 Meta 慷慨，但其策略卻顯示出深思熟慮的商業智慧與未來展望。 點擊下方連結，開啟「美股 K 線 APP」，獲得更多美股即時資訊喔！ https://www.cmoney.tw/r/56/9hlg37 免責宣言 本網站所提供資訊僅供參考，並無任何推介買賣之意，投資人應自行承擔交易風險。

離職率居高不下？其實是「公正感」失靈，而不是你 KPI、OKR 設錯！

【我們想讓你知道】 在台灣的企業管理現場，我們常看到一種令人費解的現象：公司福利不差，薪資也具競爭力，但團隊氛圍卻始終像一盤散沙。跨部門溝通充滿了防衛心，會議桌上沒人敢說真話，茶水間裡卻流言滿天飛。HR 與管理者對此頭痛不已，他們引入了 KPI、OKR，甚至請了教練來做 Team Building，但效果往往曇花一現。問題究竟出在哪裡？或許，我們都低估了「公正」在組織效能中的核心地位。 (本文參考自樊登新書《主角模式》) 《主角模式》一書提出了一個犀利的觀點：「公正不是一種道德表演，而是領導力的核心能力。」 當組織內部缺乏公正感時，員工的大腦會自動切換到「防禦模式」，將原本用於創新的精力，消耗在猜測、防備與辦公室政治上。 許多領導者自認「一碗水端平」，殊不知，我們的大腦天生就充滿了認知陷阱。這本書揭示了阻礙公正的兩大隱形殺手——「推理」與「認知偏誤」，並指出：「生活（和工作）中 90%的麻煩，不是來自最初的 10%問題，而是來自我們對這 10%問題的過度反應。」 眼見真的為憑？為什麼你的「神探直覺」往往是團隊信任的殺手？ 在職場中，領導者常以擁有敏銳的直覺自豪。看到員工在工位上滑手機，直覺告訴你「他在偷懶」；看到某個下屬開會時眼神閃爍，你推斷「他心裡有鬼」。我們習慣根據零碎的視覺資訊，迅速在腦海中拼湊出一個完整的故事，並對當事人的動機下結論。這在心理學上被稱為「推理」的陷阱。 《主角模式》中分享了一個極具生活感的案例，生動地說明了「推理」是如何製造誤會的。作者有一次在機場候機，原本與妻子並排坐，後來換到了對面。妻子立刻生氣了，質問他：「你不想跟我出來就直說！」 在妻子的腦海裡，她完成了一次完美的推理：換座位 = 不想挨著我坐 = 嫌棄我/不願意跟我出來。 然而事實是什麼？事實是作者身後坐了一位留長髮的男士，頭髮一直戳到他的脖子，他不好意思說，只好換個位置。 ''「這就是典型的推理錯誤—對單一行為進行過度解讀，不問前因後果，直接跳到了負面的結論。」 推理就像一副有色眼鏡，一旦戴上，看到的世界就是變色的。更可怕的是，這種推理往往帶有「自證預言」的特性——一旦你認定某人有問題，你就會不斷尋找證據來強化這個偏見。'' 這種場景在台灣的辦公室文化中何其常見？主管看到員工準時下班，就推理為「缺乏向心力」；員工看到主管閉門開會，就推理為「又有黑箱作業」。這種基於恐懼與不信任的「過度推理」，讓組織內部充滿了假想敵。 領導者必須意識到，「公正的第一個敵人，是我們的推理能力」。 要打破這個僵局，唯一的解藥是「去推理化」——在下結論前，先問一句：「這是事實，還是我的演繹？」 為了保護員工面子，有些話私下說就好？「善意謊言」如何摧毀組織的一致性？ 華人社會講究「留情面」，許多管理者認為，在處理人事問題（如資遣、降職）時，模糊處理是一種仁慈。我們傾向於編造一個體面的理由，讓當事人「軟著陸」，也避免讓團隊感到恐慌。 然而，這種缺乏透明度的「善意」，往往會演變成摧毀信任的毒藥。 書中舉了一個令人深省的例子。 一家知名科技公司的創辦人，習慣用「去讀 MBA」作為資遣高階主管的統一官方說辭。初衷或許是為了保護雙方面子，但時間一長，「這句話在公司內部形成了特殊的暗號—每當有人『被MBA』，大家就知道這是非正常離職的代名詞。」 結果呢？公司內部形成了兩套話語體系：一套是官方的、粉飾太平的；另一套是私下的、充滿猜疑的。員工不再相信公司的任何公告，將精力花在解讀「職場密碼」上。這種不透明導致了嚴重的信任危機，最終削弱了公司的市場競爭力。 ''「打造一致性不是一蹴可幾的事，而是日積月累的修練。」 如果領導者在決策標準上忽左忽右，或者習慣用謊言遮蓋真相，那麼組織就會失去「心理契約」的基石。「這種『善意謊言』造成的傷害往往超出預期，正無聲無息地侵蝕組織的公正基礎。」'' 反觀台灣許多家族企業或傳統產業，常因為人情包袱，對「皇親國戚」或「老臣」的違規行為睜一隻眼閉一隻眼，或者在處理爭議時採取密室協商。這看似和諧，實則讓那些真正想做事的員工感到寒心。 真正的公正，要求領導者具備「公開透明」的勇氣——敢於公開決策依據，敢於說明行為準則。因為只有在陽光下，信任才能生長。 只要心正就不怕影子斜？為什麼認知偏誤是公正的隱形殺手？ 很多領導者認為，只要自己沒有私心，就能做到公正。 但腦科學告訴我們，大腦為了節省能量，充滿了各種「認知偏誤」。我們很容易掉入「獵巫」的邏輯迴圈：一旦對某人形成了負面印象，我們的大腦就會自動過濾掉他的優點，只接收能印證我們偏見的資訊。 在現代企業中，雖然沒有火刑柱，但類似的邏輯依然存在。有些公司的「列管名單」最初只是針對違規員工，但後來範圍擴大，任何特立獨行的人都被寫入。 「名單上的人怎麼表現都是錯—請教問題是『能力不足』，積極工作是『刻意表現』。」 這種認知偏誤導致了嚴重的「逆向淘汰」，優秀但有個性的人才被迫離開，留下的只有唯唯諾諾的庸才。 ''「公正不是一種道德表演，而是領導力的核心能力。」 認知偏誤就像一個狡猾的小偷，悄悄偷走了事實的真相。要對抗它，領導者必須培養「唱反調」的習慣——在做決策前，刻意尋找反駁自己觀點的證據。'' 公正是最好的風險管理：從內耗轉向協作 建立一個高績效組織，不能只靠 KPI 的鞭策，更需要建立心理上的安全感與公正感。這本書教你如何移除組織內部的「情緒地雷」與「認知高牆」。 當領導者能做到「樂觀、謙虛、公正」，並意識到「公正很難但值得」時，團隊才能從猜忌的內耗中解脫出來，將能量轉向協作與創新。在這個充滿不確定性的時代，「一致性」與「透明度」不再是選修課，而是領導者贏得人心、帶領組織穿越風暴的必修生存法則。別讓你的推理與偏見，成為阻礙團隊成長的最大絆腳石。 本文參考自樊登新書《主角模式》，出版社：金尉（圖：shutterstock，僅示意 / 責任編輯：鄧心雅；內容純屬參考）

數據證實：你的「威嚴」正在讓團隊變笨？腦科學揭露鐵血管理如何悄悄耗損組織智商

【我們想讓你知道】 在台灣高壓且講求效率的職場環境中，許多管理者信奉「鐵血紀律」。我們常在辦公室看到這樣的主管：他們眉頭深鎖，語氣嚴厲，信奉「不罵不成器」，認為適度的恐懼感是驅動業績的最佳燃料。他們相信，展現雷霆手段是「領導魄力」的證明，是鎮住場子的必要之惡。 然而，如果我告訴你，這種管理方式不僅無法提升績效，反而正在物理性地「切斷」員工的創新神經，你會怎麼想？ (本文參考自樊登新書《主角模式》) 許多高階主管在夜深人靜時感到困惑：為什麼我越是用力管理，團隊反而越是被動？為什麼以前那種「只要有壓力就有動力」的邏輯，在現在的年輕員工身上完全失效？ 《主角模式》一書引用前沿腦科學研究，給出了一個令人不安的警告：權力與壓力，可能正在物理性地損害你與團隊的大腦。這不是比喻，而是生理學上的事實。當我們試圖用工業時代的「控制論」來管理知識時代的大腦時，我們實際上是在對抗人類幾百萬年進化而來的生物機制。這場戰爭，管理者註定會輸。 職位越高就越聰明？警惕「權力腦」帶來的認知腐蝕 在傳統科層體制中，我們普遍認為領導者因為能力強才獲得權力，因此職位越高的人，決策品質理應越高。這種「位高權重即真理」的迷思，讓許多領導者產生了一種全知全能的錯覺。他們開始習慣打斷下屬發言，習慣在不了解細節的情況下拍板定案，並將這視為「果斷」。 然而，現代腦科學研究發現了一個驚人的事實：「權力會腐蝕大腦—當一個人長期沉浸在權力中，習慣性地以級別高低看待他人時，其大腦功能可能發生適應性改變」。這種被稱為「權力腦」的生理變化，是可以透過腦部掃描清晰觀察到的。 書中描述了一個簡單卻震撼的心理學實驗：研究人員將受試者隨機分組，並告訴其中一些人「你是組長，待會兒要給組員打分數」。僅僅是這微不足道的臨時權力，就瞬間改變了他們的行為模式。在隨後的吃點心環節中，這些「組長」表現出了更強的占有欲，「拿更多的點心，甚至吃得滿桌掉渣也不在意」。這種變化發生得如此迅速且無意識，當事人完全意識不到自己正在變得自私與傲慢。 在企業中，這演變成了一種致命的認知偏差：「CEO覺得自己比副總裁聰明，副總裁覺得自己比員工聰明」。但實際上，真正的智慧往往來自對具體事務的投入時間。一個鑽研了某項技術數個月的基層員工，在該領域的判斷力絕對優於只聽了半小時簡報的 CEO。 『權力就像一種神經毒素，若不加警惕，它會悄悄麻痺領導者的共情能力與自我反省機制。「這種權力錯覺形成了一個惡性循環：領導者越覺得自己聰明，員工就越不敢承擔責任；員工越不敢承擔責任，領導者就越要事事插手。」 最終，組織陷入了「主管累死，員工裝死」的荒謬困境。』 看看台灣許多傳統家族企業的轉型困境，往往不是技術落後，而是「老闆一言堂」。老闆習慣了發號施令，導致周圍圍繞著一群唯唯諾諾的執行者。這種由「權力腦」導致的資訊封閉，讓企業在面對市場劇變時，像一個失去末梢神經知覺的巨人，遲鈍且脆弱。 有壓力才有動力？高壓管理是對大腦的「降維打擊」 「給點壓力，他們才會動。」這是許多主管的口頭禪。 我們習慣將員工視為彈簧，認為壓得越緊，反彈的動力越大。在績效考核、末位淘汰等制度的設計中，恐懼往往被當作核心驅動力。我們認為，只有讓員工時刻感到危機，他們才會全力以赴。 但腦科學告訴我們，這完全搞錯了方向。 人類的大腦結構可以簡單分為三層：掌管生存本能的「爬蟲腦」、產生情緒的「動物腦」，以及掌管高級認知功能的「前額葉皮質」。前額葉皮質是人類智慧的皇冠，它負責想像力、創造力與自制力。但這個區域非常嬌貴，它的正常運作需要適度的安全感。 書中提到一個有趣的考古發現：人類大約在 100 萬年前學會用火，這大大降低了生存壓力，祖先們不再需要整天擔心被野獸吃掉。正是這種壓力的釋放，讓他們有閒情逸致在山洞裡畫畫，從而促進了前額葉皮質的飛速發展。「不是壓力促進智力發展，而是適度釋放壓力創造了高級認知功能的發展條件」。相反，「當領導者透過施壓、吼叫、嚴格 KPI 等方式管理時，員工的大腦會退化成『原始模式』，整天靠杏仁核做出『戰鬥或逃跑』的本能反應，前額葉皮質根本沒機會發揮作用」。 『高壓管理不是在煉鋼，而是在對大腦進行「降維打擊」。當你在會議室拍桌怒吼時，你實際上是在物理性地將員工從現代智人「退化」為原始人。你得到了一個聽話的團隊，但也得到了一個變笨的團隊——「員工進行複雜思考的神經受到了抑制」。』 嚴格糾錯才能避免犯錯？你的「負面回饋」正在切斷創新的化學迴路 許多管理者像挑剔的家長，奉行「完美主義」。員工做對了是應該的，做錯了則必須嚴厲指正。他們認為，只有不斷指出缺點，員工才會進步。就像考了 98 分的孩子，家長的第一反應往往是：「那 2 分錯在哪裡？」而不是稱讚那 98 分的努力。 這種管理方式忽略了大腦的神經化學機制。 我們的情緒與行為受神經遞質調控：「多巴胺是『學習激素』，當我們做某事獲得成就感時就會分泌」；而「腎上腺素是『鬥爭激素』，長期高壓環境會讓腎上腺素居高不下」。 當領導者總是盯著錯誤看，員工的大腦就會被腎上腺素佔據，變得極度敏感、焦慮，或者為了自我保護而變得麻木。「麻木是一種心理防禦機制……最終會導致他對好事也失去了感受力……徹底變成一具無知無覺的『行屍走肉』」。 這解釋了為什麼在高壓企業中，員工往往對獎金也無感，對願景也冷漠。反之，真正的創新需要多巴胺與腦內啡（沉浸激素）的參與。一個業務員簽單時的興奮，一個工程師解開 Bug 時的喜悅，這些都是多巴胺在運作。「很多家長一邊禁止孩子玩遊戲，一邊用『永遠不滿意』的方式扼殺了學習中的多巴胺」，企業也是如此。如果剝奪了員工的成就感，你就切斷了他們內在動機的生物電源。 『最好的管理不是對抗人性，而是順應大腦的化學反應。「最好的領導不是對抗人性，而是順應並激發人性中最美好的部分」。你需要做的是讓「多巴胺」取代「皮質醇」和「腎上腺素」，成為組織運轉的燃料。』 謙虛是軟弱的表現？不，它是維護大腦健康的生存策略 在崇尚狼性的商業文化中，謙虛常被誤讀為缺乏自信或軟弱。領導者害怕一旦示弱，就會失去威信。 《主角模式》提出了一個全新的視角：謙虛是基於生物學的明智決策。 「謙虛的領導方式不僅保證了領導者自身的大腦健康，也為每個成員的前額葉皮質創造了健康成長的環境」。當領導者能夠克制控制欲，承認自己的局限，並給予員工自主空間時，會觸發員工的「認知失調」——員工會想：「主管這麼信任我，讓我自己決定，我必須得做好。」為了緩解這種認知失調，大腦會自動尋找內在動力，轉化為持續的工作熱情。 像海底撈的張勇給予服務員免單權，稻盛和夫的阿米巴經營讓員工算自己的帳，這些都不是簡單的放權，而是「透過精心設計的組織機制誘發的自主認知調整」。 一場關於「認知產能」的軍備競賽 在 AI 逐漸接管重複性工作的時代，人類剩下的唯一競爭力就是大腦的高級功能——創造力、同理心與複雜決策力。這意味著，未來的領導力競爭，本質上是一場「誰能讓團隊大腦運轉得更好」的競賽。 這本書告訴我們，領導者的「謙虛」與「好脾氣」，不再是可有可無的道德裝飾，而是維護組織智商的「基礎建設」。如果你想在生存之戰中勝出，請停止對你的團隊進行「降維打擊」，開始為他們的前額葉皮質創造一個安全、興奮、充滿多巴胺的生長環境。因為，一顆健康、活躍的大腦，才是企業最昂貴也最強大的資產。 本文參考自樊登新書《主角模式》，出版社：金尉（圖：shutterstock，僅示意 / 責任編輯：鄧心雅；內容純屬參考）。

投入鉅額管理成本，為何團隊越來越依賴、失去戰鬥力？真正的領導力關鍵在「主角模式」與員工成長紅利

【我們想讓你知道】 在台灣的中小企業與轉型中的大型集團裡，我們經常看到一種令人心力交瘁的景象：領導者不僅是戰略的制定者，更成了團隊的「超級保母」。他們事必躬親，給予團隊最好的資源，甚至引進了無數昂貴的管理工具與KPI制度。然而，結果卻是詭異的「負回報」：主管越能幹，員工越被動；管理越嚴格，創新越枯竭。 (本文參考自樊登新書《主角模式》) 許多高階主管在深夜捫心自問：「為什麼我越努力，團隊反而越喪失戰鬥力？」 問題可能不在於你的執行力，而在於你對「領導力」的底層認知出了偏差。《主角模式》一書的作者樊登，在經歷了多年的創業實戰與博覽群書後，提出了一個直擊靈魂的定義：「領導力的核心在於成長—不僅是自己的成長，更是幫助他人成長。」 這不是一句溫情的口號，而是一門結合了神經科學、社會心理學與複雜科學的硬派學問。 這本書揭示了一個殘酷的真相：我們習以為常的「威權管理」與「複製成功」，可能正是扼殺組織生命力的元兇。 迷思1：領導力就是展現權威？腦科學告訴你，權力如何「腐蝕」團隊智商 傳統職場文化中，我們習慣將領導力等同於控制力。我們認為主管必須展現威嚴，透過高壓與嚴格的問責來確保執行力。許多管理者相信：「不罵不成器，壓力就是動力。」 然而，《主角模式》引用前沿腦科學研究發出警告：這種管理方式可能正在物理性地損害你與員工的大腦。首先，「權力會腐蝕大腦」。研究發現，「當一個人長期沉浸在權力中，習慣性地以級別高低看待他人時，其大腦功能可能發生適應性改變。」 這種「權力腦」會讓人喪失同理心。書中提到一個著名的心理學實驗：僅僅是被臨時賦予小組長權力的人，在分發點心時就會表現出更強的占有欲，「甚至吃得滿桌掉渣也不在意」。這種變化發生得如此之快，讓領導者在不知不覺中變成了團隊中的「獨裁者」。 更嚴重的是高壓對員工大腦的破壞。人類的高級認知功能（如創造力、想像力）由大腦的「前額葉皮質」掌管。但當領導者透過施壓、吼叫管理時，「員工的大腦會退化成『原始模式』，整天靠杏仁核做出『戰鬥或逃跑』的本能反應，前額葉皮質根本沒機會發揮作用。」 這解釋了為什麼高壓下的團隊雖然聽話，卻極度缺乏創新—因為他們的生理機制被鎖定在了求生模式，而非創造模式。 「高壓管理不是在煉鋼，而是在對大腦進行『降維打擊』。」 「謙虛的領導方式不僅保證了領導者自身的大腦健康，也為每個成員的前額葉皮質創造了健康成長的環境。」 在台灣強調科層體制的傳統產業中，許多「強人主管」感嘆人才難尋，卻不知正是自己製造的「恐懼氣氛」，切斷了員工大腦分泌多巴胺（學習激素）與腦內啡（沉浸激素）的迴路，將人才變成了只會聽令的機械。 迷思2：只要複製台積電或Google的模式，我們也能成功？ 這是一個在台灣產業界普遍存在的焦慮：我們渴望找到一套標準的成功方程式。看到競爭對手採用某種商業模式成功了，我們立刻跟進；看到矽谷流行OKR，我們馬上引進。我們以為，成功是可以像軟體一樣被「複製與貼上」的。 樊登在書中犀利地指出：「複製的盡頭永遠是失敗」。為什麼？ 因為我們低估了現實的複雜性與語言的局限性。書中提出了一個極具洞察力的觀點：「語言具有割裂性」。當我們試圖學習成功案例時，不得不將連續的現實切割成離散的文字（如「扁平化管理」、「狼性文化」）。這就像你看了一場精彩的籃球比賽，試圖向朋友描述時，「不得不將這個連貫的整體分解為一系列獨立的動作片段」，但這永遠無法還原比賽現場那種動態交織的氛圍。此外，企業是生命體，而「任何生命體都會自我引用」。一棵樹的生長是基於它昨天的姿態，企業的決策也是基於其獨特的歷史與基因。「世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有兩條完全相同的成長途徑。」 簡單的移植，忽略了組織內在的生長邏輯，注定會產生排斥反應。 「模仿者的墓碑永遠比創新者的豐碑更多。」 「任何試圖透過語言傳遞的經驗，都丟失了靈魂，只剩下僵硬的軀殼。」 迷思3：我的成功是因為我很兇？別讓「雜訊」偽裝成「訊號」 許多創業者或高階主管會將自己的成功歸因於某些個人特質，例如「脾氣大」、「要求苛刻」。他們深信：「我之所以能把公司做大，就是因為我罵人夠兇，執行力才強。」 這在《主角模式》中被稱為「雜訊與訊號」的混淆。書中舉例，一位創業者在公司業務快速發展時經常發脾氣，於是他總結出「一定要兇，不兇他們根本不聽你的」。但事實上，公司的成功可能僅僅是因為「運氣好，趕上了市場風潮，或者享受了產業紅利」。發脾氣只是與成功並存的「雜訊」，而非導致成功的「訊號」。「有時『雜訊』會偽裝成『訊號』的樣子，誤導我們的判斷。」 如果缺乏批判性思維，領導者就會抱著錯誤的經驗（如高壓管理）不放，直到下一次創業失敗。 「知識就是力量，而且更重要的是，獲取正確的知識，才是真正的力量之源。」 別把運氣當實力，別把壞習慣當作成功的秘訣。 迷思4：人才一眼就能看出來？忽略「非線性成長」的代價 企業花費巨資進行「人才盤點」，試圖透過學歷、過往履歷來精準預測誰是未來的明星。我們習慣用線性的眼光看待員工：現在表現平平，未來也注定平庸。 樊登分享了自己的親身經歷：「曾經有一位員工，在團隊中的表現始終不慍不火……然而離開團隊後，他創立了一家估值數十億元的公司。」 與此同時，那些曾被寄予厚望的種子選手卻反而發展平平。 • 這證明了「員工的成長潛力無法預估」。人的成長遵循「冪次法則」（Power Law），在突破臨界點之前，可能長時間處於平原期，一旦突破則會呈現指數級增長。就像竹子，前幾年只長幾公分，根系卻在地底瘋狂延伸，最後在短短幾週內長到十幾公尺。領導者的傲慢在於，試圖用靜態的評估去定義動態的生命。 「人的潛力就像冰山，我們所能觀察到的永遠只是浮出水面的那一小部分。」 領導者的職責不是當裁判，而是做園丁，創造一個讓各種樹木都能生長的生態系。 價值總結 這不是一本教你如何發號施令的操作手冊，而是一本關於組織生存邏輯的啟示錄。 在AI與少子化雙重夾擊的時代，企業的護城河不再是資金或技術，而是「員工成長的紅利」。正如書中所言：「一個公司真正能賺到的是員工成長的紅利。」 作為領導者，我們必須從「控制者」轉變為「賦能者」。這需要極大的克制力：克制權力帶來的傲慢，克制對簡單複製的渴望，克制對員工潛力的過早下定論。 「領導力的培養是一場關於成長的覺醒。」 當你停止扮演全知全能的救世主，開始用謙虛、科學的方式引導團隊開啟「主角模式」，你會發現，那個你夢寐以求的自動自發團隊，其實一直都在，只是在等待被你正確地喚醒。 這場關於認知的革命，才是你作為領導者最該打贏的一場生存之戰。 本文參考自樊登新書《主角模式》，出版社：金尉（圖：shutterstock，僅示意 / 責任編輯：鄧心雅；內容純屬參考）

美企高薪搶 AI 人才，AMD 不跟 Meta( META ) 瘋撒百萬重賞，會不會反而更討好投資人？

AI 專才搶奪戰正激烈延燒，AMD 拒絕百萬合約僅重視使命感，反觀 Meta 以高薪吸引精英卻恐加深內部裂痕。 美國科技巨頭在 AI 人才爭奪戰中祭出史無前例的高薪，卻也挑戰企業文化與永續發展。繼 Meta Platforms(META) 去年大動作砸下上億美元薪酬，吸引頂尖 AI 專家加入後，Advanced Micro Devices(AMD) 則公開表態不跟隨這一瘋潮。AMD 執行長 Lisa Su 近日在接受《Wired》專訪時指出，優薪固然重要，但不願單一人才取得過高獎酬，避免打擊團隊士氣與多年員工的認同。此舉在美股科技圈激起大量討論。 Meta Platforms 以「明星合約」吸引頂尖 AI 工程師，據悉部分個人薪資直逼百萬甚至突破上億元，每年薪酬遠高於一般工程師。但這種做法不只帶來人才，也造成組織內部矛盾。有分析認為，當部分精英獲得天價待遇，相比近期 Meta 裁員規模擴大，組織士氣與公平感恐受損，反而不利於團隊創新。Meta 的強調效率與財務獎勵水果，加速資本回報，卻可能損失積累多年的員工向心力。 AMD 則主張「以使命吸引人才」。Lisa Su 強調，AMD 薪酬具競爭力，卻不為搶人進行非理性的薪資競賽。她認為，最成功的科技公司是團隊力量勝於個人英雄，給予突出人才極高獎勵固然能留人，但也會讓其他人產生相對剝奪感。AMD 希望吸引具有使命感、致力於團隊成長而非僅追求高薪的 AI 專家，同時維持公平晉升制度，確保各層級員工有相同發展管道。 此外，AMD 過去以團隊協作推動 AI 晶片創新，被業界視為創新典範。Su 強調，如果員工只看重薪水而非科技變革的影響力，團隊凝聚力就會削弱，最終創新不易持續。反觀 Meta 的策略，雖然財務回報佳，但「拼錢」模式也加深人事動盪。此議題引發投資人與多家科技企業管理層激烈討論。 本次 AI 人才爭奪戰，已成美企文化戰場的焦點。專家認為，過度重視個人獎酬雖有助於短期技術突破，但組織健康、創新與永續發展仍需平衡。這場「高薪 VS 使命」競賽下，企業如何打造吸引 AI 專才的生態，已成未來科技產業成敗關鍵。 點擊下方連結，開啟「美股 K 線 APP」，獲得更多美股即時資訊喔！ https://www.cmoney.tw/r/56/9hlg37 免責宣言 本網站所提供資訊僅供參考，並無任何推介買賣之意，投資人應自行承擔交易風險。